지식은 쌓였는데, 고객은 무엇을 사야 할지 모른다면?
AI로 무엇이든 만들 수 있는 시대, 솔로프리너의 진짜 경쟁력은 '제작 능력'이 아니라 '상품화와 고객의 신뢰'에 있습니다.
AI를 잘 활용하는 사람들과 사업 이야기를 나누다 보면 놀라운 경험을 하곤 합니다.
어제까지 아이디어에 불과했던 것이 오늘은 웹사이트가 되어 있습니다. 복잡한 업무를 해결하는 대시보드가 만들어지고, 수십 페이지의 보고서와 교육 콘텐츠가 순식간에 완성됩니다. 과거라면 개발자와 디자이너, 기획자가 몇 주씩 매달려야 했을 일입니다.
그런데 정작 고객을 만나면 상황이 달라집니다.
"아이디어가 좋네요."
"이런 것도 가능하군요."
"내부에서 검토해 보겠습니다."
긍정적인 반응은 돌아오지만 계약서에는 서명이 없습니다.
개발 역량이 부족해서일까요? 콘텐츠의 완성도가 떨어져서일까요? 반드시 그렇지는 않습니다.
문제는 우리가 솔루션을 만들어내는 속도와 고객이 그 가치를 이해하고 구매를 결정하는 속도가 서로 다르다는 데 있습니다.
여기에 또 하나의 문제가 겹칩니다.
경험 많은 컨설턴트나 크리에이터는 엄청난 지적 자산을 가지고 있습니다. 수년간 축적한 메모, 프로젝트 경험, 현장의 문제 해결 노하우, 풍부한 인적 네트워크까지 갖추고 있습니다. 그러나 막상 고객에게 내놓을 상품 목록을 만들어 보라고 하면 쉽게 답하지 못합니다.
자산은 많은데 재고 목록이 없습니다. 능력은 있는데 가격표가 없습니다. 설명할 이야기는 끝없이 많지만 고객이 지금 구매할 수 있는 결과물이 없습니다.
이것이 오늘날 상당수 지식 기반 솔로프리너가 마주한 역설입니다.
그리고 AI는 이 문제를 해결하기보다 오히려 더 선명하게 드러내고 있습니다.
1. 만드는 비용은 낮아졌지만, 팔리는 비용까지 낮아진 것은 아닙니다
전통적인 소프트웨어 사업에서는 제품을 만드는 일이 커다란 진입장벽이었습니다.
좋은 아이디어를 구체화하려면 자본과 인력이 필요했습니다. 제작에 시간이 오래 걸렸기 때문에 창업가는 무엇을 만들지 신중하게 선택할 수밖에 없었습니다.
생성형 AI는 이 질서를 흔들었습니다.
이제 비개발자도 작동하는 프로토타입을 만들고, 전문 지식을 교육 콘텐츠로 구조화하고, 고객에게 보여줄 서비스를 짧은 시간 안에 구현할 수 있습니다.
그러나 제품의 공급 비용이 내려갔다고 해서 시장의 수요가 자동으로 늘어나는 것은 아닙니다.
고객은 여전히 자신의 시간을 써야 합니다. 새로운 업무 방식을 배워야 하고, 조직의 동의를 얻어야 하며, 예상하지 못한 시행착오를 감수해야 합니다.
특히 기업 고객에게 새로운 솔루션을 도입하는 일은 단순한 구매가 아닙니다. 기존에 일하던 방식을 일부 포기하는 의사결정입니다.
가령 한 기업에 AI 기반 업무 자동화 솔루션을 제안했다고 해보겠습니다.
개발자는 30분 만에 완성한 놀라운 기능을 보여줄 수 있습니다. 하지만 고객의 머릿속에는 전혀 다른 질문들이 떠오릅니다.
우리 직원들이 실제로 사용할까요? 기존 시스템과 충돌하지 않을까요? 정보보안 문제는 없을까요? 담당자가 바뀌어도 유지될까요? 투자한 만큼 성과가 나올까요?
이 질문에 답하지 못하면 기술적으로 우수한 솔루션도 구매되지 않습니다.
개발이 끝났다는 사실은 공급자의 성취입니다. 고객에게는 그것이 아직 구매해야 할 이유가 아닙니다.
여기서 경영자는 두 종류의 일을 구분해야 합니다.
하나는 고객이 사용할 무언가를 만드는 일입니다. 다른 하나는 고객이 그것을 도입해도 좋겠다고 확신하도록 만드는 일입니다.
전자는 AI 덕분에 극적으로 빨라졌습니다. 후자에는 여전히 고객에 대한 이해, 설득, 검증, 실제 성과와 신뢰가 필요합니다.
AI 시대의 경쟁력은 이 두 과정을 얼마나 효과적으로 연결하느냐에 달려 있습니다.
2. 고객은 지식이나 기능이 아니라, 자신의 상황이 달라지는 결과를 삽니다
경영학자 클레이턴 크리스텐슨의 '해야 할 일 이론(Jobs to Be Done)'은 이 문제를 이해하는 데 좋은 출발점입니다.
고객은 제품 자체를 소유하기 위해서가 아니라 자신에게 필요한 일을 해내기 위해 제품을 선택합니다.
컨설턴트는 자신이 가진 전문성을 팔고 싶어 합니다. 그러나 고객은 전문성이라는 추상적인 개념에 쉽게 돈을 지불하지 않습니다.
고객이 원하는 것은 더 나은 의사결정, 비용 절감, 매출 증가, 시간 확보, 조직의 변화처럼 자신의 상황이 개선되는 것입니다.
예를 들어 보겠습니다.
'AI 실무 활용 교육'이라는 상품은 무엇을 구매하면 어떤 결과가 나오는지 모호합니다.
반면 '2주 안에 우리 회사의 반복 업무 한 가지를 AI로 재설계하고, 실행 가능한 업무 매뉴얼까지 완성하는 프로그램'은 다릅니다.
고객은 기간을 이해할 수 있고, 무엇을 받게 되는지 상상할 수 있습니다. 성과를 검증하는 방법도 논의할 수 있습니다.
두 상품을 공급하는 전문가의 지식 수준은 같을 수 있습니다. 하지만 고객이 느끼는 구매의 불확실성은 크게 다릅니다.
이것이 상품화(Productization)의 본질입니다.
상품화는 지식을 PDF에 담거나 강의 영상을 촬영하는 일이 아닙니다. 고객이 해결하고 싶은 문제를 명확한 범위, 결과물, 기간, 가격과 실행 경험으로 전환하는 일입니다.
거꾸로 말하면, 아무리 좋은 아이디어와 풍부한 전문성이 있더라도 고객이 그것을 구매할 수 있는 단위로 정리하지 못한다면 아직 사업적 자산으로 완성된 것은 아닙니다.
그저 가능성이 많은 상태에 머물러 있을 뿐입니다.
3. 세계적인 지식 사업가들은 이 문제를 어떻게 풀었을까요
저스틴 웰시: 제품을 만드는 것만큼 출시를 설계했습니다
컨설턴트 출신의 1인 기업가 저스틴 웰시(Justin Welsh)는 자신의 경험을 온라인 강의와 디지털 상품으로 전환한 대표적인 사례입니다.
그는 자신이 해오던 링크드인 운영 방식을 체계화해 판매 가능한 교육 상품으로 만들었습니다. 이후 콘텐츠 운영 방법론과 템플릿으로 확장했습니다.
그의 사례에서 더 주목할 것은 상품의 숫자가 아니라 판매 방식입니다.
2024년 새로운 교육 상품인 Creator MBA를 출시할 때 그는 111개 강의, 총 19시간 분량의 콘텐츠를 제작했습니다. 그러나 판매를 콘텐츠 완성 이후에 시작하지 않았습니다.
먼저 관심 고객 약 1만 8,000명을 모았습니다. 고객들에게 사업 단계와 가장 큰 어려움을 물었습니다. 각자의 상황에 따라 다른 판매 메시지를 전달하고 랜딩페이지까지 개인화했습니다.
그 결과 출시 과정에서 약 161만 달러의 매출과 2,850건의 구매가 발생했습니다. 그의 공개 자료에 따르면 개인화한 이메일을 받은 집단의 구매율은 비교 집단보다 상대적으로 38% 높았습니다.
중요한 점은 숫자의 크기가 아닙니다.
그는 상품이 완성된 다음 고객을 찾는 대신, 상품을 만드는 동안 고객의 구매 이유까지 함께 설계했습니다.
많은 솔로프리너가 놓치는 지점입니다.
우리는 만들고 싶은 것에 대해서는 몇 시간씩 이야기하지만, 고객이 왜 지금 구매해야 하는지에 대해서는 충분한 시간을 쓰지 않습니다.
알리 압달: 교육 상품이 아니라 고객의 행동 변화를 설계했습니다
유튜브 크리에이터 알리 압달(Ali Abdaal)은 자신의 경험을 Part-Time YouTuber Academy라는 교육 상품으로 만들었습니다.
공식 소개에 따르면 이 프로그램은 6,000명 이상의 크리에이터가 유튜브 채널을 시작하고 성장시키도록 도왔습니다.
그러나 그에게도 흥미로운 문제가 생겼습니다.
교육을 구매한 사람들이 강의를 시청하기는 했지만 정작 영상을 만들지 않는 경우가 있었습니다.
이것은 교육 공급자에게 불편한 사실입니다.
콘텐츠를 판매하는 데 성공했더라도 학습자가 아무것도 실행하지 않는다면 고객이 기대한 변화는 일어나지 않습니다.
알리 압달은 이를 해결하기 위해 7 Video Challenge라는 실행 중심 프로그램을 만들었습니다. 학습자가 실제 영상을 제작해 공개하고, 실행 결과를 공유하며, 정해진 조건을 충족하면 참가비를 환급받을 수도 있도록 설계했습니다.
그가 판매하는 핵심 가치는 동영상 강의의 분량이 아니었습니다.
실제로 유튜브 채널을 시작하도록 돕는 변화의 과정이었습니다.
이 사례는 AI 교육 공급자에게 특히 중요합니다.
교육 시간이 얼마나 길었는지, 프롬프트를 몇 개 제공했는지는 공급자의 성과일 수 있습니다. 고객의 성과는 교육 이후 실제 업무가 얼마나 달라졌느냐에 있습니다.
고객이 행동하게 만들지 못하는 교육은 아무리 콘텐츠가 좋아도 만족도와 재구매에 한계가 생길 수 있습니다.
티아고 포르테: 흩어진 지식을 하나의 사업 생태계로 만들었습니다
Building a Second Brain의 저자 티아고 포르테(Tiago Forte)는 지식 사업가가 참고할 만한 또 다른 사례입니다.
그가 판매한 것은 단순히 메모를 잘 정리하는 기술이 아닙니다.
정보를 수집하고, 조직하고, 실제 창작과 업무 성과에 활용하는 하나의 방법론이었습니다.
그는 이 방법론을 책, 템플릿, 강의, 멤버십과 커뮤니티로 발전시켰습니다.
2025년 사업 회고에 따르면 그의 회사 Forte Labs는 약 215만 달러의 매출과 65만 달러의 순이익을 기록했습니다. 같은 해 공식 Second Brain 노션 템플릿은 2,350개 이상 판매됐고, 커뮤니티는 1만 3,000명 이상으로 성장했습니다.
그런데 이 사례에는 더 중요한 대목이 있습니다.
그는 AI 교육 시장의 수요를 포착해 기업 리더를 위한 고가 프로그램을 실험했고, 상당한 매출도 거뒀습니다. 그러나 그 방향이 자신의 삶과 사업 운영 방식에 적합한지 고민한 끝에 직접적인 참여를 줄이는 선택을 했습니다.
사업의 성장은 언제나 제품을 더 많이 만드는 방향으로만 이루어지지 않습니다.
어떤 제품에 집중하고 어떤 기회는 포기할 것인가도 사업 전략입니다.
솔로프리너에게는 특히 그렇습니다. 개인의 시간과 에너지가 가장 희소한 경영 자원이기 때문입니다.
Reforge: 전문가의 노하우를 조직이 구매할 수 있는 시스템으로 바꿨습니다
Reforge는 실리콘밸리의 제품·성장·AI 분야 전문가들이 쌓은 실무 경험을 체계화한 교육 플랫폼입니다.
공식 홈페이지는 40개 이상의 온디맨드 과정, 600개 이상의 실무 가이드, 1,400개 이상의 업무 산출물 사례를 제공한다고 설명합니다.
Reforge의 경쟁력을 단순한 강의 라이브러리로만 이해하면 중요한 부분을 놓치게 됩니다.
기업이 팀 단위로 전문가의 노하우를 학습하고 실제 업무에 적용할 수 있도록 프로그램, 가이드, 사례, 관리 기능을 하나로 연결했다는 점입니다.
기업은 유명 전문가의 이야기를 듣는 것만으로 만족하지 않습니다. 직원들이 공통된 업무 언어를 사용하고, 더 나은 판단을 내리며, 시행착오를 줄이길 기대합니다.
여기서 교육은 콘텐츠를 넘어 조직의 역량을 높이기 위한 운영 시스템이 됩니다.
Maven: 지식을 전부 완성한 다음이 아니라, 고객과 함께 완성합니다
코호트 기반 교육 플랫폼 Maven은 전문가와 코치들이 자신의 지식을 유료 워크숍과 학습 프로그램으로 판매하도록 돕습니다.
흥미로운 것은 교육 상품의 제작 방식입니다.
Maven은 강사들에게 처음부터 완벽한 대규모 강의를 만들라고 권하지 않습니다. 작은 코호트 프로그램을 출시하고 수강생과 상호작용하면서 개선하는 방식을 강조합니다.
Maven의 강사 육성 프로그램은 약 2주 안에 파일럿 과정을 구성하고 출시하는 방법까지 가르칩니다.
이 접근은 전통적인 콘텐츠 제작 방식과 다릅니다.
먼저 모든 것을 완성한 다음 판매하는 것이 아닙니다. 판매와 학습 과정을 통해 무엇을 완성해야 할지 알아갑니다.
물론 이 방식이 모든 분야에 적용되는 것은 아닙니다. 고객에게 심각한 손실을 줄 수 있는 서비스라면 출시 이전에 충분한 검증이 반드시 필요합니다.
하지만 교육, 코칭, 컨설팅처럼 고객과의 상호작용 자체가 품질을 결정하는 사업에서는 작은 유료 실험이 가장 강력한 제품개발 수단이 될 수 있습니다.
4. 시간이 필요하다는 말은 맞습니다. 그러나 시간이 해결해 주지는 않습니다
여기서 처음의 고민으로 돌아가 보겠습니다.
좋은 솔루션이 즉시 팔리지 않는다고 해서 실패했다고 판단하는 것은 성급합니다.
고객은 솔루션의 필요성을 이해하고, 자신의 상황에 적용할 수 있을지 검토하고, 실제 사례를 통해 불확실성을 줄이는 시간이 필요합니다.
그러나 반대의 함정도 있습니다.
'아직 고객이 이해하지 못했다'는 말로 판매 부진을 계속 설명하는 것입니다.
실제로는 고객이 해결해야 할 문제가 충분히 절박하지 않을 수도 있습니다. 제안한 가격에 비해 효익이 부족할 수도 있고, 구매 결정권자가 아닌 사람에게 계속 설명하고 있을 수도 있습니다.
따라서 판매가 되지 않을 때는 막연히 기다리기보다 다음을 구분해야 합니다.
고객이 아직 믿지 못하는 것인가, 아니면 애초에 구매할 이유가 약한 것일까요?
이 두 문제의 처방은 완전히 다릅니다.
첫 번째라면 파일럿, 고객 사례, 시연, 성과 측정, 환불 조건처럼 위험을 줄이는 장치를 마련해야 합니다.
두 번째라면 상품의 대상 고객, 해결하려는 문제, 제공 가치, 가격 자체를 다시 검토해야 합니다.
신뢰는 시간이 흐른다고 자동으로 축적되는 것이 아닙니다.
고객과의 접점에서 약속을 지키고, 실제 성과를 보여주고, 문제를 해결하는 경험이 반복될 때 쌓이는 것입니다.
고객의 신뢰를 만드는 데 필요한 것은 단순한 시간이 아니라, 시간이 지나는 동안 축적되는 증거입니다.
좋은 제품을 오래 붙잡고 있는 것과 시장에서 검증하며 개선하는 것은 전혀 다른 일입니다.
5. 이제 지식 자산을 '판매 가능한 최소 단위'로 바꿔야 합니다
그렇다면 수많은 메모와 경험, 콘텐츠를 가진 솔로프리너는 어디에서 시작해야 할까요?
첫 번째로 해야 할 일은 모든 지식을 정리하는 것이 아닙니다.
고객이 실제로 돈을 지불할 만큼 절박한 문제 하나를 선정하는 것입니다.
예컨대 AI 컨설팅 경험이 많은 사람이라면 모든 종류의 AI 서비스를 상품으로 만들고 싶어질 것입니다. AI 코칭, 업무 자동화, 마케팅 에이전트, 교육 프로그램, 경영자 워크숍, 조직의 AX 전환까지 다룰 수 있을지 모릅니다.
그런데 공급자가 할 수 있는 일이 많습니다는 것은 고객에게 반드시 장점이 되지 않습니다.
고객은 자신이 무엇을 구매해야 할지 판단하기 더 어려워질 수 있습니다.
오히려 첫 상품은 놀라울 만큼 좁아도 괜찮습니다.
예를 들어 'CEO AI 실행 스프린트'라는 2주짜리 프로그램을 생각해 보겠습니다.
고객은 AI에 관심이 있지만 실제 업무 개선으로 연결하지 못한 중소기업 대표입니다.
상품이 약속하는 결과는 거창한 전사적 혁신이 아닙니다.
2주 동안 반복 업무 한 가지를 선정해 AI를 적용하고, 실제 작동하는 워크플로와 운영 매뉴얼을 확보하며, 개선 효과를 측정해 보는 것입니다.
고객에게 제공하는 것은 업무 진단 결과, 실제 작동하는 실행 도구, 운영 가이드, 적용 전후를 비교한 성과 보고서입니다.
여기에 적용 범위와 일정, 고정가격을 제시하면 비로소 고객이 검토하고 구매할 수 있는 상품이 됩니다.
이것을 판매하는 데 처음부터 멋진 전자책 열 권이나 30시간짜리 온라인 강의가 필요한 것은 아닙니다.
한 장짜리 상품 안내서, 명확한 약속, 실제 제공 가능한 서비스와 유료 고객이 먼저입니다.
세 명의 고객에게 이런 상품을 판매하고 실행해 보면 생각보다 많은 것을 알게 됩니다.
어떤 문제에 고객이 기꺼이 비용을 지불하는지, 무엇을 어려워하는지, 실제 효과가 있는 도구가 무엇인지, 어떤 서비스가 반복적으로 요구되는지 드러나기 시작합니다.
그때부터 지적 자산의 재구성이 가능해집니다.
반복되는 설명은 교육 영상이 되고, 현장에서 사용하는 도구는 템플릿이 되며, 자주 해결하는 문제는 플레이북이 됩니다. 검증된 방법론은 전자책이나 전문서로 발전할 수 있습니다.
나아가 서비스의 공통 부분을 표준화해 더 많은 고객에게 제공할 수도 있습니다.
이렇게 하면 상품의 확장은 창업자의 머릿속에서 만들어진 아이디어가 아니라 실제 고객 경험에 근거해 이루어집니다.
6. 솔로프리너에게 필요한 것은 더 큰 콘텐츠 창고가 아니라 작은 판매 시스템입니다
솔로프리너는 대기업처럼 여러 사업부를 운영할 수 없습니다.
콘텐츠를 만들고, 고객을 찾고, 계약을 체결하고, 서비스를 제공하고, 회계와 운영까지 직접 책임져야 하는 경우가 많습니다.
이런 환경에서는 작업량을 늘리는 전략이 오히려 성장을 방해할 수 있습니다.
오늘 블로그 글 세 편을 만들고, 내일 웹사이트 두 개를 개발하고, 모레 새로운 강의안을 완성하는 일이 생산적으로 느껴질 수 있습니다.
하지만 고객에게 제안한 상품이 없고, 결제 요청을 한 적도 없으며, 실제 고객의 사용 경험을 확보하지 못했다면 사업은 여전히 같은 자리에 있습니다.
그래서 저는 솔로프리너에게 생산성 지표보다 '상업적 진척 지표'를 먼저 관리할 것을 권하고 싶습니다.
이번 주에 몇 개의 콘텐츠를 만들었는가보다 중요한 질문이 있습니다.
몇 명의 잠재 고객이 자신의 문제를 구체적으로 이야기했나요?
몇 명이 제안서를 받아보았나요?
몇 명이 실제 비용을 지불했나요?
돈을 지불한 고객이 약속한 결과를 얻었나요?
다시 구매하거나 다른 사람에게 추천할 의사가 있나요?
이 질문에 대한 답이 쌓이면 사업의 방향이 선명해집니다.
반대로 제작한 문서와 애플리케이션의 숫자만 증가한다면, 실질적인 사업의 성장과 관계없는 생산 활동에 빠져 있을 가능성을 의심해야 합니다.
이것은 콘텐츠를 덜 만들라는 뜻이 아닙니다.
콘텐츠의 목적을 바꾸라는 뜻입니다.
좋은 글은 고객이 자신이 겪는 문제를 정확하게 이해하도록 돕습니다. 좋은 영상은 문제 해결 과정을 보여줍니다. 좋은 무료 도구는 공급자의 역량을 미리 경험하게 합니다.
그리고 잘 설계된 유료 상품은 그 관심과 신뢰를 실제 문제 해결로 연결합니다.
콘텐츠와 상품이 서로 다른 방향을 바라보지 않고 하나의 고객 여정으로 연결되어야 하는 이유입니다.
7. 앞으로 30일, 무엇을 달리해야 할까요
저는 이 문제를 해결하려는 솔로프리너에게 30일 동안 한 가지 실험을 권하고 싶습니다.
그동안 쌓아온 자산에서 새로운 것을 더하지 말고, 이미 가진 것 중 하나를 실제 고객이 구매하는 데 집중하는 것입니다.
첫 주에는 고객 열 명을 만납니다.
상품 설명부터 꺼내지 않습니다. 최근 어떤 문제 때문에 시간이나 비용을 낭비했는지, 현재는 어떻게 해결하는지, 해결되지 않으면 어떤 손실이 생기는지 묻습니다.
두 번째 주에는 가장 빈번하고 절박한 문제 하나를 선택합니다.
대상 고객, 해결할 문제, 제공할 결과물, 소요 기간, 가격을 한 장에 정리합니다. 그리고 정식 제품 전체를 만들기 전에 구매 의사를 검증할 수 있는 제안을 준비합니다.
세 번째 주에는 잠재 고객에게 실제로 판매를 시도합니다.
무료로 써보고 평가해 달라는 요청만으로는 충분하지 않습니다. 가능한 경우 유료 파일럿이나 예약금 등 실제 지불 의사를 확인할 수 있는 방식으로 시장의 반응을 검증합니다.
네 번째 주에는 확보한 고객과 약속한 결과를 만들어냅니다.
과정을 기록하고, 성과를 측정하고, 예상하지 못한 장애물을 정리합니다. 고객의 동의를 받아 사례로 활용할 수 있는 내용을 확보합니다.
이 30일의 성공 기준은 거대한 매출이 아닙니다.
고객이 돈을 지불할 이유를 확인하고, 실제로 제공할 수 있는 상품 하나와 신뢰할 수 있는 고객 피드백을 확보하는 것입니다.
판매가 발생하지 않았다면 그것 또한 중요한 결과입니다. 다만 왜 구매하지 않았는지 분명히 알아내야 합니다.
이런 검증 없이 또 다른 상품을 만드는 것은 학습이라기보다 추측에 가깝습니다.
8. 가장 중요한 것은 제품을 많이 소유하는 일이 아니라 고객의 변화를 반복해서 만들어내는 일입니다
AI 시대에는 아이디어가 부족해서 사업에 실패하는 사람이 줄어들지 모릅니다.
오히려 아이디어가 너무 많고, 구현이 너무 쉬워졌기 때문에 무엇을 끝까지 완성해야 할지 결정하지 못하는 일이 더 큰 문제가 될 수 있습니다.
AI는 그럴듯한 사업 계획서를 작성해 줍니다. 상품의 이름을 만들고, 웹사이트를 디자인하고, 교육 커리큘럼도 만들어 줍니다.
그러나 그것이 고객에게 정말 필요한 일인지, 누가 비용을 지불할지, 실제 현장에서 효과가 있었는지까지 대신 책임져 주지는 않습니다.
바로 이 지점에 사람의 전문성이 남습니다.
현장의 복잡성을 이해하고, 중요한 문제를 골라내며, 불완전한 정보를 바탕으로 판단하고, 고객과의 약속을 지키는 능력입니다.
오랫동안 현장에서 일한 전문가가 가진 최고의 자산은 화려한 이론이나 방대한 메모가 아닐 수 있습니다.
수많은 시행착오 끝에 무엇이 통하고 무엇이 통하지 않는지 알아보는 안목입니다.
그런 안목은 AI가 쉽게 복제할 수 있는 일반적인 정보와 다릅니다. 경험으로부터 나온 구체적인 판단이고, 결과에 대한 책임감이기 때문입니다.
그래서 AI가 만든 초안과 콘텐츠를 활용하는 것을 두려워할 필요는 없습니다.
대신 그 결과물에 자신의 관점과 경험, 현장에서 확인한 사실, 고객의 피드백이 제대로 들어 있는지 물어야 합니다.
그것이 자신만의 상품을 만드는 과정입니다.
결국 솔로프리너가 추구해야 할 것은 콘텐츠를 가장 많이 만드는 사람이 되는 것이 아닙니다.
고객이 자신의 문제를 해결하기 위해 다시 찾아오는 전문가가 되는 것입니다.
그 신뢰를 반복 가능한 상품과 서비스로 만들어내는 사람입니다.
이제는 얼마나 많은 것을 알고 있는지보다, 그 지식으로 고객의 어떤 문제를 끝까지 해결할 수 있는지를 증명해야 합니다.
많은 자산을 가지고 있다는 것은 훌륭한 출발점입니다.
그러나 사업은 가능성만으로 성장하지 않습니다.
누군가가 지갑을 열어 선택하고, 실제로 사용해 보고, 도움이 되었다고 말하고, 다시 구매하는 순간부터 성장합니다.
솔로프리너에게 다음 단계는 또 하나의 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.
이미 가진 지식과 경험을 누군가의 삶과 사업을 바꾸는, 실제로 구매할 수 있는 상품으로 끝까지 완성하는 일입니다.
그리고 그 첫 번째 구매 경험이, 다음 제품을 만드는 가장 중요한 출발점이 될 것입니다.
참고 자료
이 글은 다음 공개 자료와 필자의 사업적 해석을 바탕으로 작성했습니다. 사례의 수치는 각 기업·창업자의 자체 공개 자료이며 모든 솔로프리너에게 동일한 성과가 재현된다는 의미는 아닙니다.
Clayton Christensen 외, Know Your Customers' Jobs to Be Done, Harvard Business Review, 2016.
Justin Welsh, Behind-the-Scenes of a $1.613M Course Launch, 2024.
Ali Abdaal, 7 Video Challenge 및 Part-Time YouTuber Academy.
Tiago Forte, My 2025 Annual Review, 2026.
Reforge, Learning Programs.
Maven, Course Accelerator.
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